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新绩效管理模式的推行
发布时间：2012-10-30 点击数：391
为了促进公司实现现代化管理的模式，导入以结果为导向的管理方法，公司从2007年起开始引入外部咨询公司（佐佳）导入以kpi为导向的绩效管理体系，对不同岗位关键性的业绩指标进行考核，随着kpi考核模式的发展日益成熟及公司的快速发展，公司在kpi考核的基础上又导入了360度测评的考核。在五年的运行过程中，该绩效工具在公司取得了一定的成绩，但由于 此绩效运行模式的长期运行，跟不上公司的动态发展变化,在运行中也出现了种种问题，主要表现在：
一、销售和生产部门的硬性指标与其它部门软性指标标准不统一，存在一定的不公平性；
二、中高层管理人员与职员层面的考核成绩差异较大；
三、对自身的ｋｐｉ过于关注，过于注重自身利益，忽略了公司利益；
鉴于此，鲁总在半年度集团会议上提出要求，要以销售第一，生产第二的服务导向作为绩效导向，并在下半年进行落实。集团管理委会员经多次讨论确定了绩效改革的具体方案，并由运营与信息管理部具体落实。新绩效模式的变化主要体现在：
一、除销售、制造部门外的其它支持与服务部门的经理考核中加入30%的支持满意度，支持满意度主要从态度、速度、结果三方面来评价，来体现管理原则第一条:”以满足客户与市场需求为第一的工作准则”。
二、对全体职员进行月度行为能力评价，从工作态度、任职技能、创新能力和执行力四方面来评价。对评价结果实行分部门正态分布。
三、职员的月度绩效成绩由经理绩效成绩的70%与本人行为能力评价得分的30%构成。
通过这些绩效导向的变化，使职员的绩效成绩的体现与公司整体水平保持一致，更加直观地体现“客户至上”的原则，生产为销售服务，其它部门为生产服务的理念，通过对结果的正态分布，有效激发职员的工作积极性，同时加快公司职员的职业化进程。
针对新绩效管理模式，运营与信息管理部组织了四场培训及动员会。第一场：7月31日,新绩效管理框架的讲解与运用，针对主任级以上管理人员，由运营与信息部经理主讲，主要讲解新的绩效模式的推行的必要性及具体的推行方法。第二场：8月1日,绩效面谈技巧的培训，针对经理级以上人员，由集团人事行政副总主讲，主要讲解绩效面谈的步骤和技巧。第三场：8月2日,职员级以上层面新绩效模式的动员大会，大会中集团管理委员会主任沈总和集团人事行政副总胡总均做了重要指示，绍兴振德生产副总张总做了动员讲话。第四场：8月7日,对生产销售经理层就如何给其他服务部门打分进行培训。
新的绩效管理模式在集团公司与绍兴振德先试行，待试行成功后再推广到其它子公司执行。新的绩效考核模式会更全面体现出个人的能力，包括态度、技能、创新、执行力等方面，考核的结果将更直观的反应出个人的工作状况。对员工而言，可以及时发现自身的不足之处，再通过绩效面谈及时自我改善，从而不断提升自我的职业化素质；对于部门经理，新的绩效管理方式，在考核结果的同时，更加强了绩效沟通的过程，通过此项环节也将加强对下属工作的指导，以不断提升员工的各项工作状态，从而促使部门整体绩效水平的提升。希望大家积极参与到此项活动中，把绩效提升、个人能力与职业发展作为最大的个人利益而不断努力。
